Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của đời sống chuyên nghiệp, tồn tại một khoảng cách rộng lớn và thường vô hình giữa những người làm việc chăm chỉ và những ai được coi trọng như những nhà lãnh đạo.
Melody Wilding, một nhân viên xã hội được cấp phép, huấn luyện viên điều hành và giáo sư về hành vi con người, dành cả sự nghiệp của mình để giải mã sự khác biệt này cho những người cảm thấy bế tắc trong vai trò hiện tại của họ.
Những hiểu biết của bà đặc biệt sâu sắc bởi vì những kinh nghiệm đó xuất phát từ sự tò mò không ngừng nghỉ chứ không phải từ việc quản lý doanh nghiệp hay các mối quan hệ gia đình.
Lớn lên trong một gia đình mà cả cha và mẹ đều không làm công việc truyền thống trong doanh nghiệp, Wilding phải tự mình tìm hiểu ngược lại những quy tắc bất thành văn về quyền lực và ảnh hưởng.
Thông qua công việc huấn luyện hàng ngàn người có thành tích cao, bà khám phá ra một sự thật đáng kinh ngạc: thâm niên không tự động mang lại uy tín chuyên nghiệp hay phong thái lãnh đạo.
Một người có thể dành mười lăm năm hoặc hơn trong sự nghiệp mà vẫn cảm thấy như mình thiếu những kiến thức cơ bản để tạo được sự tôn trọng và ảnh hưởng trong hội đồng quản trị.
Để thu hẹp khoảng cách này, Wilding xác định sáu trụ cột hành vi cơ bản cho phép mọi người được nhìn nhận đang hoạt động ở cấp độ cao, bất kể chức danh hiện tại của họ là gì.
Những nguyên tắc này không chỉ đơn thuần được xem như những chiến thuật văn phòng; mà còn bắt nguồn sâu sắc từ tâm lý con người và áp dụng cho động lực gia đình và các mối quan hệ cá nhân cũng như nghề nghiệp.
Chiến lược thiết yếu đầu tiên là nghệ thuật trình bày chiến lược, vượt ra ngoài việc chỉ đơn giản trình bày ý tưởng mà còn định hình các ý tưởng đó theo cách gây được tiếng vang với những người ra quyết định.
Nhiều chuyên gia mắc sai lầm khi nghĩ giá trị công việc của họ tự nói lên tất cả, nhưng dữ liệu thô và những hiểu biết tuyệt vời thường trở nên vô nghĩa nếu thiếu bối cảnh phù hợp.
Để được coi trọng, người ta phải ngừng nói về các nhiệm vụ cụ thể mà họ hoàn thành và thay vào đó tập trung vào các kết quả chiến lược mà những trách nhiệm đó tạo ra.
Ví dụ, nói với người giám sát rằng bạn cập nhật một bộ slide mô tả một nhiệm vụ văn thư, trong khi giải thích rằng dữ liệu xác định được lợi tức đầu tư cụ thể làm nổi bật khả năng lãnh đạo.
Bằng cách chuyển trọng tâm từ quy trình sang kết quả, bạn chứng minh mình hiểu các mục tiêu tổng thể của tổ chức và các ưu tiên của những người phụ trách.
Nguyên tắc thứ hai tập trung vào sức mạnh của sự ngắn gọn, cho thấy nói ít thường được xem như một cách hiệu quả nhất để nghe có vẻ thông minh và kiểm soát tốt.
Khi mọi người giải thích quá kỹ quan điểm của mình hoặc cung cấp quá nhiều thông tin nền, họ thường nghĩ mình đang trình bày kỹ lưỡng, nhưng đối với một nhà điều hành, điều đó chỉ nghe như việc đang nói lan man.
Nhiều thông tin hơn không phải lúc nào cũng làm tăng giá trị. Trên thực tế, quá nhiều chi tiết có thể làm giảm tác động của thông điệp chính và khiến bạn trông kém tự tin.
Sự ngắn gọn phản ánh trực tiếp khả năng nắm vững chủ đề của bạn, vì cần một mức độ hiểu biết cao để tóm gọn một chủ đề phức tạp xuống bản chất cốt lõi tuyệt đối của nó.
Wilding cho biết nếu bạn không thể tóm tắt ba lĩnh vực trọng tâm chính của mình trong một vài câu ngắn gọn, có lẽ bạn chưa hiểu rõ tài liệu để có thể dẫn dắt nó.
Chiến lược thứ ba liên quan đến việc xây dựng sự đồng thuận và bảo đảm sự ủng hộ trước khi cuộc họp chính thức bắt đầu.
Những chuyên gia thông minh hiểu thời điểm để tác động đến một quyết định là trong những ngày trước một cuộc trò chuyện quan trọng, chứ không phải trong chính bài thuyết trình.
Bằng cách trình bày ý tưởng của bạn trực tiếp với các bên liên quan chủ chốt, bạn có thể xác định những mối lo ngại tiềm ẩn và giải quyết mọi thứ trong một môi trường riêng tư, ít áp lực.
Quá trình giao tiếp xã hội này cho phép bạn làm rõ những phản đối, xây dựng lòng tin và biến những người có khả năng phản đối thành những người ủng hộ nhiệt tình trước khi nhóm họp chính thức.
Khi cuộc họp chính thức diễn ra, bầu không khí sẽ mang tính hợp tác hơn đối đầu vì nền tảng cho sự đồng thuận được thiết lập.
Trụ cột thứ tư của ảnh hưởng là sự cần thiết phải quyết đoán, ngay cả trong những tình huống mà bạn không hoàn toàn chắc chắn về câu trả lời “đúng” tuyệt đối.
Sự lưỡng lự và né tránh là những yếu tố làm mất uy tín, báo hiệu sự thiếu tự tin và không có khả năng chịu trách nhiệm cho một hành động cụ thể.
Các nhà lãnh đạo thường cảm thấy thất vọng bởi những nhân viên thông minh nhưng lại trả lời mọi câu hỏi bằng câu “tùy thuộc vào,” vì điều này thực chất là họ đang trao lại quyết định cho người quản lý.
Các nhà lãnh đạo thích tranh luận về một đề xuất rõ ràng, có lý lẽ hơn việc lắng nghe một nhân viên liệt kê vô số yếu tố mà không đưa ra lập trường dứt khoát.
Bằng cách đưa ra khuyến nghị rõ ràng, bạn cung cấp cho cấp trên một cơ sở cụ thể để phản hồi, điều này thúc đẩy dự án tiến triển và thể hiện tiềm năng lãnh đạo của chính mình.
Nguyên tắc thứ năm cảnh báo về nguy cơ tự biến mình thành người không thể thiếu trong việc thực hiện hàng ngày các trách nhiệm cụ thể, hẹp hòi.
Mặc dù cảm giác được làm người duy nhất biết cách thực hiện một nhiệm vụ có thể rất tuyệt vời, nhưng điều này thực chất tạo ra một cái bẫy cản trở sự thăng tiến nghề nghiệp của bạn.
Nếu người quản lý hoảng sợ khi nghĩ đến việc bạn rời bỏ vị trí hiện tại vì nhóm không thể hoạt động nếu thiếu bạn, họ sẽ ít có khả năng thăng chức cho bạn.
Để được nâng cấp bậc, bạn phải làm cho mình trở nên có thể thay thế được bằng cách ghi chép lại quy trình làm việc và đào tạo một người phó có năng lực để đảm nhiệm các nhiệm vụ của bạn.
Việc chứng minh bạn có năng lực xây dựng hệ thống và lãnh đạo các nhóm hoạt động độc lập cho thấy bạn sẵn sàng cho một cấp bậc trách nhiệm cao hơn trong tổ chức.
Chiến lược thứ sáu và cuối cùng liên quan đến việc quản lý ranh giới mà không dựa vào từ “không” quá thường xuyên đến mức bạn bị trở thành một đồng nghiệp khó tính.
Mặc dù bảo vệ thời gian của bạn rất quan trọng đối với hiệu suất cao, nhưng việc liên tục từ chối có nguy cơ khiến bạn trông như thể mình không phải người làm việc theo đồng đội hoặc thiếu thái độ giúp đỡ.
Thay vì từ chối thẳng thừng, Wilding khuyên mọi người nên tập trung vào những gì họ có thể làm và đưa ra các giải pháp thay thế vẫn tôn trọng giới hạn cá nhân và lịch trình của chính mình.
Ví dụ, thay vì chỉ đơn giản nói bạn không thể gặp đồng nghiệp vào một thời điểm cụ thể, bạn nên đưa ra các khung giờ mà bản thân có thể hợp tác.
Tương tự, nếu bạn không thể làm việc muộn, hãy thông báo cho mọi người biết bạn có khả năng hoàn thành bao nhiêu việc trong thời giờ hiện tại và khi nào thì dự định tiếp tục công việc vào sáng hôm sau.
Cách tiếp cận này dạy mọi người cách đối xử với bạn trong khi vẫn duy trì danh tiếng của bạn như một chuyên gia chủ động, hướng đến giải pháp và cam kết vì sự thành công của nhóm.
Việc thực hiện sáu hành vi này đòi hỏi nỗ lực có ý thức để thay đổi những thói quen giúp bạn thành công trong giai đoạn đầu sự nghiệp.
Nhiều người thành đạt quen với việc được khen thưởng vì kỹ năng chuyên môn và sự sẵn lòng làm việc, nhưng khả năng lãnh đạo đòi hỏi một bộ công cụ khác.
Chuyển từ tư duy chiến thuật sang tư duy chiến lược là cốt lõi của việc “quản lý cấp trên” và trở thành người được tham khảo ý kiến một cách tự nhiên về các sáng kiến lớn.
Nghiên cứu của Wilding về hành vi con người cho thấy những sự thay đổi này hiệu quả vì khả năng khai thác cách bộ não của chúng ta xử lý quyền lực và năng lực một cách tự nhiên.
Bằng cách trình bày ý tưởng, nói ngắn gọn, xây dựng sự đồng thuận và thể hiện sự quyết đoán, bạn điều chỉnh hành vi bên ngoài của mình phù hợp với phẩm chất lãnh đạo bên trong.
Cố gắng sống như một người luôn mong muốn được lắng nghe và tạo ra giá trị rõ ràng trong mọi tương tác, bất kể hoàn cảnh nào.
Khi bạn bắt đầu giao tiếp như một người xứng đáng được tôn trọng, bạn sẽ nhận thấy người khác cũng bắt đầu làm theo và điều chỉnh nhận thức của họ về chính mình.
Những quy tắc bất thành văn nơi công sở có thể không được dạy trong bữa ăn gia đình hay nhà trường, nhưng đây hoàn toàn là những kỹ năng có thể học được và bất cứ ai cũng có khả năng thành thạo bằng cách thực hành.
Bằng cách áp dụng những nguyên tắc gây ảnh hưởng này, bạn sẽ ngừng chờ đợi chức danh để chứng minh chuyên môn của mình và bắt đầu hoạt động ở cấp điều hành ngay lập tức.
Sự phát triển chuyên nghiệp không chỉ nằm ở việc thu thập thêm kiến thức, mà cả việc làm chủ cách thức chia sẻ và sử dụng kiến thức đó trong một hệ thống phân cấp xã hội.
Sự tôn trọng không phải thứ được ban phát, nó là kết quả trực tiếp của cách bạn định vị bản thân, ý tưởng và thời gian của mình trong mắt người khác.
Khi bạn trau dồi sáu thói quen này, bạn sẽ thấy được cánh cửa dẫn đến tầm ảnh hưởng cao và sự hài lòng nghề nghiệp bắt đầu mở ra một cách tự nhiên.
(theo CNBC)
The post Để được lắng nghe hơn trong môi trường làm việc appeared first on Saigon Nhỏ.
